Статьи
МОДЕЛЬ «СКВОЗНОГО» МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

МОДЕЛЬ «СКВОЗНОГО» МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Серенков Павел Степанович, кандидат технических наук,

Белорусский национальный технический университет, Минск, Беларусь.

Соломахо Владимир Леонтьевич, доктор технических наук,

Белорусский национальный технический университет, Минск, Беларусь.

Краснопрошин Виктор Владимирович, кандидат физико - математических наук, Белорусский государственный университет, Минск, Беларусь.

С ростом популярности стандартов ИСО серии 9000 растет как число их сторонников, так и разочаровавшихся критиков. В свете третьей редакции этой серии много говорится о достигнутых успехах, накопленном опыте, перспективах. Вместе с тем, появление по-настоящему эффективной системы менеджмента качества (СМК) постоянно откладывается, качество продукции реально не улучшается, деятельность организаций ощутимо не совершенствуется.

Необходимо признать, что внедрение МС ИСО серии 9000 вдохнуло новую жизнь в структуру и содержание организационных документов, их пересмотр и актуализацию, а «дамоклов меч» сертификационных, инспекционных и внутренних аудитов стимулировал поддержание регламентации и порядка в организации под девизом «все, что предписано, должно выполняться». Сегодня можно привести ряд примеров заметного повышения качества в результате внедрения и сертификации СМК. Однако в роли показателя качества, как правило, рассматривают уровень снижения брака, который напрямую зависит от четкого регламентирования и документирования, строгого порядка выполнения. Как показал анализ деятельности некоторых достаточно «продвинутых» в рамках сертифицированных СМК предприятий, постоянного снижения уровня брака  не наблюдается. Т.е. оно носит скачкообразный разовый характер. Главная причина этого явления в том, что невозможно отождествлять требования СТБ ИСО 9001-2001 только с элементарной регламентацией деятельности.

Надо заметить, что обвинять в данном явлении только руководителей организаций или работников служб качества не совсем корректно. Отсутствие комплексной научно обоснованной методологии менеджмента качества (МК), которая базировалась бы на фундаментальных принципах классического менеджмента и есть главная причина непонимания миссии СМК, неэффективности ее применения. Но уже тот факт, что предприятия республики начинают ставить вопросы: как оценить эффективность СМК, как разработать рациональную систему сбора данных о качестве, как внедрить систему обратной связи, как наладить механизм выработки корректирующих и предупреждающих действий и т. п. говорит о наличии положительных тенденций.

Организованный Госстандартом Беларуси технический комитет по стандартизации «Управление качеством» (на базе БелГИСС) взял на себя миссию координатора. Появились и первые результаты. Предприятия республики получили возможность использовать методические материалы по отдельным, наиболее спорным аспектам деятельности СМК, которые явились результатом совместных разработок ученых и менеджеров в области качества.

Подробнее...
 
Построение прилегающей плоскости к номинально плоским поверхностям. Соломахо В.Л., Дадьков К.И.

 

Построение прилегающей плоскости к номинально плоским поверхностям, ограниченным прямоугольным контуром

 

Cоломахо В.Л., д.т.н., профессор БНТУ
Дадьков К.И., старший преподаватель БНТУ

В статье предложен новый подход к построению прилегающей плоскости на основе анализа расположения характерных точек номинально плоской поверхности. На примере номинально плоских поверхностей деталей машиностроения, ограниченных прямоугольным контуром и аппроксимируемых сферическими или параболическими поверхностями, продемонстрировано практическое применение разработанного подхода к построению прилегающих элементов.

Наиболее эффективным методом уменьшения погрешности измерений при их относительно неизменной стоимости является минимизация методических погрешностей. Данные погрешности возникают из-за принятых при измерении или обработке результатов теоретических допущений и упрощений, а также из-за несоответствия реального объекта принятой модели. В настоящее время в подавляющем большинстве измерений отклонений формы и расположения номинально плоских поверхностей, проводимых в условиях промышленного производства, в результатах наблюдений присутствуют значимые методические составляющие погрешности, сопоставимые с интегральной погрешностью измерений. Частично это обусловлено тем, что при реализации контроля номинально плоских поверхностей некорректно воспроизводится прилегающая плоскость.

Согласно ГОСТ 24642-81 прилегающей плоскостью называется плоскость, соприкасающаяся с реальной поверхностью и расположенная вне материала так, чтобы отклонение от нее наиболее удаленной точки реальной поверхности в пределах нормируемого участка имело минимальное значение. При этом вместо прилегающего элемента для оценки отклонений формы допускается использовать в качестве базового элемента средний элемент.

В ГОСТ 28187-89 также разрешается измерение и оценка отклонений формы относительно среднего или других элементов, имеющих номинальную форму измеряемого элемента, но по расположению отличающихся от прилегающего элемента (такими элементами являются, например: прямая, проходящая через две разнесенные точки реального профиля; плоскость, проходящая через три разнесенные точки реальной поверхности; окружность или цилиндр минимальной зоны). Следует отметить, что применение в качестве прилегающей плоскости других элементов допускается только при измерении отклонений формы, в то время как при измерении отклонений расположения остается необходимым условие использование именно прилегающей плоскости.

В промышленности в подавляющем большинстве методик выполнения измерений при исследовании отклонений формы и расположения в качестве прилегающей используются плоскость, проводимая по трем максимально разнесенным произвольно выбранным точкам или средняя плоскость. Методическая погрешность при реализации данных методов из-за отличия базовой плоскости от прилегающей может достигать до 40 % от измеренного отклонения формы или расположения. При метрологических исследованиях номинально плоских поверхностей,  проводимых в лабораторных условиях при выполнении измерений с высокой степенью точности, для построения плоскости, близкой по расположению к прилегающей, используют метод качелей или метод проецирующих плоскостей. Методическая погрешность при реализации данных методов из-за отличия базовой плоскости от прилегающей, как правило, не превышает 10 % от измеренного отклонения формы или расположения, но в то же время описанные методы отличаются достаточно большой трудоемкостью и низкой производительностью.

Подробнее...
 
Комплекс статистических показателей

 

Комплекс статистических показателей

 

 

для оценки качества процесса

 

Соломахо В.Л., д.т.н., профессор БНТУ

Дадьков К.И., старший преподаватель БНТУ

Статистические методы контроля качества в настоящее время являются наиболее используемым механизмом управления качеством и используются в качестве инструмента обеспечения уверенности в том, что производимая продукция обладает требуемым качеством. При правильном внедрении статистических методов управления качеством предприятия получают возможность постоянного системного подхода к  анализу процессов  и выработке управленческих решений, направленных на повышение качества продукции.

Внедрение статистических методов управления качества предполагает проведение статистической оценки точности и стабильности процессов. Она традиционно проводится на стадии предварительного анализа технологических процессов и позволяет изучать возможности технологического оборудования и исследовать изменчивость процесса. Под изменчивостью процесса понимают неизбежные различия среди индивидуальных значений процесса, которые возникают вследствие огромного количества факторов, влияющих на качество процесса. Некоторые причины изменчивости процесса порождают кратковременные различия между единицами продукции, другие причины имеют тенденцию создавать изменения в продукте только в течение длительных интервалов времени.

Причины изменчивости процесса принято делить на обычные и особые. К обычным причинам относятся многочисленные источники изменчивости в процессе, которые имеют стабильное и повторяемое распределение во времени. Обычные причины ведут себя как стабильная система случайных факторов. Если присутствуют только обычные причины, и они не изменяются, то выход процесса предсказуем, а сам процесс находится в статистически стабильном состоянии.

Особые причины изменчивости являются факторами, которые воздействуют на процесс нерегулярно. Если все особые причины изменчивости процесса не идентифицированы и не устранены, то они будут влиять на выход процесса непредсказуемым образом. При наличии особых причин выход процесса не стабилен во времени.

В зависимости от причин возникновения изменчивости процесса различают собственную и полную изменчивости процесса.

Подробнее...
 
ОНТОЛОГИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

 

ОНТОЛОГИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

 

Серенков Павел Степанович, кандидат технических наук, заведующий кафедрой «Стандартизация, метрология и информационные системы» БНТУ,

Нифагин Владимир Александрович, кандидат физико-математических наук, заведующий кафедрой «Инженерная математика» БНТУ,

Котков Евгений Васильевич, преподаватель кафедры «Стандартизация, метрология и информационные системы» БНТУ

Системы менеджмента качества, как и любые системы управления в качестве основного механизма функционирования предполагают подсистему сбора, анализа информации, выработки управленческих решений и их декомпозиции, которые, в прочем, тоже являются информацией (рис. 1). Очевидно, что, по сути своей менеджмент качества есть не что иное, как менеджмент потоков информации, касающихся планирования, обеспечения, управления и улучшения качества продукции и процессов, ее формирующих. Это полностью отвечает одному из ключевых принципов менеджмента качества – «управление, основанное на фактах».

Здесь хотелось бы обратить внимание на понятие «факт». Что стоит за ним?

Одним из наиболее перспективных сегодня подходов к управлению сложными «информационно наполненными» системами является концепция «менеджмента знаний» (КМ — Knowledge Management) [1-4]. Ее ключевым аспектом является критерий «полноты» знаний (необходимости и достаточности) в отношении исследуемого объекта. В рамках данной концепции знания и факты – эквивалентные понятия. С этих позиций очень важно иметь в виду, что факты (знания) имеют две составляющие: количественную и качественную. Это достаточно четко прослеживается в семантике понятия «результативность» (ИСО 9000:2000).

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность - интегральная

Подробнее...
 
О МЕТОДАХ И ИНСТРУМЕНТАХ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЦЕССОВ

УДК 658.512

К ВОПРОСУ О МЕТОДАХ И ИНСТРУМЕНТАХ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЦЕССОВ

П.С. Серенков, к.т.н., доцент

В.Л. Соломахо, д.т.н., профессор

Белорусская государственная политехническая академия

Менеджмент качества в соответствии с трактовкой МС ИСО 9000 версии 2000 года представляет собой один из «контуров» общего руководства организацией, имеющий свои, интегрированные в общий процесс управления, цели и задачи.

Менеджмент качества как специфический вид деятельности предполагает, прежде всего, комплексное решение задач планирования, обеспечения, управления и улучшения качества каждого процесса и сети процессов в целом, образующих так называемый цикл управления «p-d-c-a». В результате руководство качеством в компании представляет собой довольно сложную систему взаимосвязанных процедур, «обслуживающих» сеть процессов, определяющих качество конечной продукции. Этот аспект особо подчеркивается и положен во главу угла в проектах стандартов ИСО семейства 9000 версии 2000 года.

В настоящее время теоретическим и практическим наработкам в области менеджмента качества уделяется в мире особое внимание. Причем ввиду отсутствия в последнее десятилетие революционных прорывов в области фундаментальных исследований и высоких технологий основной упор в условиях жесткой конкуренции делается на информационные технологии, направленные на мобилизацию «внутренних резервов»- руководство процессами с точки зрения снижения издержек. Сегодня это, пожалуй, один из немногих реальных источников ресурсов для решения вопросов эффективного руководства компанией.

С подачи крупнейших преуспевающих компаний сложился круг различных методов менеджмента качества, которые получили название “Quality engineering”. Все научные научно – практические наработки в области менеджмента качества условно можно разделить на три направления:

·     исследования, направленные на разработку новых форм систем менеджмента качества через организационную структуру системы качества, перераспределение ответственности и полномочий, ресурсов, каналов связи между подразделениями,

·     исследования, направленные на разработку новых методов мотивации работников организации, новых подходов к формированию корпоративного мышления;

·     исследования, направленные на разработку новых методов и информационных технологий, поддерживающих процедуры планирования, обеспечения, управления и улучшения как сети процессов, так и отдельно взятых процессов на протяжении всего жизненного цикла продукции.

Подробнее...
 
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ИСПЫТАНИЙ

 

Терешко В.К., зам. директора по менеджменту НПО «Фенокс»

Серенков П.С., к.т.н., зав. кафедрой БНТУ,

Романчак В.М., к.ф.-.м.н., доцент БНТУ.

Вопросы эффективности метрологического обеспечения испытаний, становятся все более актуальными. Этому способствовал ряд причин, появившихся относительно недавно. Во-первых, стратегическая концепция международных метрологических организаций, фактически направленная на повышение эффективности испытаний за счет взаимного признания результатов и сокращения процедур испытаний. Во-вторых, темпы технического перевооружения в ряде областей промышленности начинают значительно опережать действующие стандартизованные методики испытаний, оперативное изменение которых затруднено в силу объективных причин. Поэтому все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда метрологические службы промышленных предприятий вынуждены на основании предписанных процедур проводить ресурсоемкие, малоэффективные испытания продукции исключительно в силу «законопослушности» исполнителя. Такие испытания обычно сужают до минимума, необходимого для выполнения нормированных процедур. Тем самым ограничивается информативность испытаний, их ценность как источника данных о качестве испытуемых объектов.

Разработка методик испытаний продукции и процессов, альтернативных стандартизованным, предполагает предоставление объективных доказательств их адекватности и воспроизводимости результатов второй стороне (потребителю) или третьей (уполномоченному органу).

Решение этой проблемы, удовлетворяющее все заинтересованные стороны, должно основываться, прежде всего, на принципах системности и комплексности. Необходимо реализовать эти принципы в полной мере, так как испытания – это деятельность, сложно структурированная по функциям и ресурсам. Очевидно, что начинать следует с построения функциональной модели испытаний. Мы предлагаем на этом этапе реализовать «процессный подход» к испытаниям по аналогии с подходом к менеджменту качества сложного объекта (4-ый принцип менеджмента качества, СТБ ИСО 9001-2001). В соответствии со второй аксиомой менеджмента качества Э. Деминга «любой процесс контроля (испытаний) и управления надо рассматривать как обычный технологический процесс, который подлежит системному планированию, обеспечению, управлению и улучшению» [1]. Это означает, что при разработке процесса испытаний для достижения поставленных целей (достоверности результатов, эффективности и т.п.) следует руководствоваться принципами, подходами, информационными технологиями, используемыми в менеджменте качества [2].

Функциональная модель процесса испытаний используется как инструмент, позволяющий в необходимой и достаточной мере прояснить структуру всего комплекса операций, необходимых для достижения требуемой результативности и эффективности. Функциональная модель испытаний обладает рядом свойств, из которых можно выделить важнейшие. Во-первых, в ней устанавливаются отношения между различными по своей природе элементами (материалами, данными, оборудованием, персоналом, управленческими решениями и документами и т.п.), составляющими деятельность, во-вторых, она позволяет абстрагироваться от природы этих элементов и представить деятельность в виде наборов взаимосвязанных между собой функций [3,4].

Подробнее...
 
Мониторинг потерь качества

Мониторинг потерь качества

 

Андрей Георгиевич КУРЬЯН

ИП Ориентсофт, Минск
Andrew.Kuryan@bykoncept.com

Наталья Александровна РЕКУЦ

УП Брестоблтелеком, Брест

Павел Степанович СЕРЕНКОВ, к.т.н.

Белорусская государственная политехническая академия, Минск

Pavel_Serenkov@mail.ru

Аннотация

Статья предназначена для менеджеров и специалистов по управлению качеством.

В статье рассматриваются вопросы мониторинга потерь качества с точки зрения процессного подхода к менеджменту.

В этой версии статьи предлагаемый подход излагается в описательной, популярной форме.

Ключевые слова: система менеджмента качества, процессный подход, потери качества, мониторинг потерь качества.

Введение

Люди покупают только ту продукцию и услуги, которые обладают определенной ценностью. Современный менеджмент пришел к пониманию того, что управлять нужно не только производством продукции или услуги, но и созданием ценности для потребителя; продукция или услуги являются носителями этой ценности.

Одной из важных составляющих менеджмента является предотвращение потери ценности продукции или услуг за счет снижения их качества. Существенным в деятельности предприятия, которое производит продукцию или услуги, обладающие ценностью для потребителя, становится сохранение и увеличение имеющегося уровня ценности.

В общем случае формирование ценности происходит в процессе производства продукции или услуг. Механизм формирования ценности основан на переработке и использовании ресурсов. Изначально ресурсы уже обладают некоторой комбинацией свойств (характеристик). В процессе производства происходит целенаправленное изменение этих свойств (в том числе, создание новых свойств), чтобы они стали полезными для потребителя. Эти изменения происходят в рамках бизнес-процессов предприятия.

Одновременно с полезными изменениями накапливаются различного рода вредные изменения, которые приводят к потере ценности. В практике для обозначения этого явления используется понятие «потери качества» [1]. Причины появления потерь качества весьма разнообразны: нарушения технологии, несоответствующее качество ресурсов, флуктуации режимов и параметров оборудования, «человеческий фактор», несовершенство системы управления и законодательства. Существенным является то обстоятельство, что все эти потери качества появляются при выполнении отдельных процессов и операций и привносятся в производимые продукцию или услуги одновременно и параллельно с производством ценности. Специально потери качества не создаются!

Здравый смысл подсказывает, что управлять нужно не там и тогда, где потери качества уже произошли, а ценность уменьшилась, а там и тогда, где эти потери качества совершаются, т.е. внутри бизнес-процессов. В связи с этим современный менеджмент качества пришел к пониманию, что управлять нужно не качеством продукции или услуг, а качеством исполнения процессов. В частности, это обстоятельство нашло свое отражение в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года, где провозглашен принцип процесснного подхода к менеджменту качеством [2].

Преимуществом процессного подхода является следующее: представляя процесс производства продукции или услуги  в виде последовательностей операций, мы яснее понимаем структуру формирования ценности для потребителя. Представляя структуру формирования ценности, мы представляем также и структуру возникновения потерь качества. Зная «больные места», мы можем предотвращать потери качества, вместо того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной ценности.

Здесь уместна следующая аналогия: если бракованную продукцию рассматривать как сыпь на теле предприятия, то она сигнализирует о том, что где-то внутри предприятия появились очаги «болезни». Не зная устройства тела, мы не можем понять смысл этих сигналов. Мы будем чувствовать боль, но не сможем понять ее источник и причину ее появления. Не понимая причины появления боли, мы не сможем ее правильно вылечить.

Достаточно наглядно эту ситуацию демонстрирует деятельность службы по обработке обращений и жалоб клиентов в крупной телекоммуникационной компании. Жалоба клиента – это сигнал о том, что произошла потеря качества и, соответственно, снизилась ценность услуги, которую компания предоставила клиенту. Эта служба, получив жалобу от клиента, изучает ситуацию и выясняет,  какое подразделение и какой сотрудник выполнял соответствующие работы, т.е. ищет ответ на вопрос «Кто виноват?». Только после того, как выявлены причины, которые привели к появлению жалобы, компания принимает меры по исправлению ситуации. По сути, компания устраняет потери качества и восстанавливает утраченную ценность. При этом затраты по выявлению и устранению причин жалоб являются незапланированными и, следовательно, приводят к снижению эффективности деятельности компании. Более того, даже после выполнения работ по устранению причин конкретной жалобы нет гарантии того, что подобного рода ситуация не будет повторяться.

Первым шагом на пути эффективного менеджмента качества является понимание структуры бизнес-процессов предприятия. Хорошо представляя структуру бизнес-процессов, менеджеры предприятия смогут лучше понимать где находится источник сигналов, информирующих о потерях качества. Более того, зная структуру бизнес-процессов, мы сможем расставить чувствительные датчики в таких местах, чтобы от них поступали предупредительные сигналы, используя которые можно предотвращать возникновение потерь качества.

Подробнее...
 
Реинжиниринг бизнес процессов

УДК 658.512

1) Реинжиниринг бизнес процессов и менеджмент качества. Что предпочтительнее?

 

2) Реинжиниринг бизнес процессов и менеджмент качества как части одного целого

 

П.С. Серенков, к.т.н., доцент

Белорусский национальный технический университет

В последние годы в рубриках, посвященных менеджменту качества, системам менеджмента качества, замелькали понятия «реинжиниринг бизнес процессов», «реструктуризация деловых процессов» и т.п. Имели место публикации, призывающие заменить «менеджмент качества» понятием «реинжиниринг бизнес процессов» как в большей степени обеспечивающим конкурентоспособность компаний и отвечающим требованиям рынка.

Естественно возникла необходимость разобраться с этим видом деятельности и взаимосвязью между ним и менеджментом качества.

Первые серьезные публикации о реинжинириге появились в 70 – 80-ых годах ХХ столетия. Данный период, продолжающийся кстати до сих пор, характеризуется «застоем» в отношении революционных открытий в области новых технологий, которые позволили бы перераспределить мировой рынок производителей, нарушить сложившийся баланс. Вследствие этого мировой рынок конца XX века характеризуется крайне высокой степенью конкуренции, высокой концентрацией производства, существенным превышением предложения над спросом. Основная, проверенная жизнью стратегия выживания и процветания компании в современных условиях базируется, прежде всего, на качестве продукции или услуг, которые она способны предложить своим потребителям за более низкую, чем у конкурентов цену. Именно здесь и кроется связь и различия менеджмента качества и реинжиниринга бизнес процессов.

Что рассматривает менеджмент качества и реинжиниринг бизнес процессов? ПРОЦЕСС. Процессы, а не задачи. Это фундаментальное положение можно рассмотреть на следующем примере.

Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством несоответствий? Более высокая удовлетворенность потребителя? Более высокая рентабельность? Меньше стадий обработки? Больше продукции на одного рабочего? И т.д., и т.п. Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться? Для этого надо думать о производстве в целом как о системе. Система – совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и системном подходе заключается ключ к пониманию. В соответствии с концепцией менеджмента качества и реинжиниринга путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его «прозрачность». Это объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов [1].

Что различает их? Менеджмент качества рассматривается как инструмент для реализации стратегических целей организации «за счет внутренних резервов», т.е. как последовательная, систематическая деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации статегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены существующих деловых процессов новыми, более эффективными.

Подробнее...
 
<< [Первая] < [Предыдущая] 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 [Следующая] > [Последняя] >>

Результаты 91 - 98 из 98
Пользователей: 311
Новостей: 663
Ссылок: 0