Реинжиниринг бизнес процессов
Оглавление
Реинжиниринг бизнес процессов
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5

4 этап. Собственно реинжиниринг

Если в процессе анализа бизнес архитектуры организации и прежде всего анализа бизнес процессов количество и весомость «неблагополучных» мест (операций) превышает некоторый заведомо установленный уровень, высшее руководство принимает решение начать процедуру реинжиниринга - кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых деловых процессов.

К деловому процессу, как и к любой сложной системе, в данном случае применим принцип Парето, который, в данном случае, может быть сформулирован, например, так: “в рамках делового процесса 20 % операций требуют 80 % времени (ресурсов)”.

Следует отметить, что процедура реинжиниринга имеет высокий уровень риска невозврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга – финансовый крах, т.к. в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.

Технологии, приоритеты механизмы реструктуризации, как правило, являются корпоративными «ноу-хау» и не получили широкого методического обобщения. Известно, что в рамках такого рода технологий широко используются как аналитические, так и эвристические подходы, например, методы АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач).

Различные этапы развития реинжиниринга характеризовались различными приоритетами в подходах, технологиях, принципах. Современный подход к реинжинирингу – упор на человеческий фактор. Вот уж действительно, все новое – хорошо забытое старое.

До недавнего времени о процессах на большинстве предприятий практически не думали. Сфера управления была сфокусирована на задачах, часто вплоть до полного игнорирования процессов. Именно эта ориентация – ориентация на задачи и обеспечивала первоначально рост и процветание современных корпораций. Ориентация на задачи – продукт массового производства и сборочных конвейеров. Сборочные конвейеры выросли на идее разбиения сложного процесса на простейшие шаги, которые могут осуществляться рабочими периодически с невысоким уровнем подготовки. Эта модель упрощения процесса, воплощенная как непосредственно на производстве, так и в управлении, привела к тому, что мы видим сегодня – разросшиеся, огромные, заторможенные организации, избыточно переполненные управленцами среднего звена [1].

У любой большой организации, ориентированной на задачи, есть три основные проблемы, которые прямо пропорциональны ее размеру: 1) планирование; 2) координация ресурсов; 3) проведение политики.

В небольших организациях все эти вопросы решаются напрямую, потому что линии связи короткие, информация доступна на всех уровнях и можно, довести любое решение до соответствующего звена компании легко и быстро. Однако в больших организациях эти проблемы являются основными препятствиями для развития, т.е. объектом реинжиниринга.

Что значит качество? Качество в конечном счете – это соответствие результата запланированному уровню. Каким образом можно достигнуть соответствия? Сегодня реинжиниринг предлагает альтернативное решение: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют. Что это означает?

·  Вместо концентрации внимания на производственном процессе, достаточно длинном для расчленения его на задачи, менеджмент сегодня требует, чтобы компании вернулись к рассмотрению вопроса об объединении этих задач обратно в процесс (вместо последовательного конвейера – новая форма организации производства, например, «параллельный» конвейер, бригадная форма подряда и т.п.).

·  Отношение к линейному персоналу должно быть пересмотрено. В каждой организации – большой или малой – работники производства должны быть квалифицированными на столько, чтобы выполнять комплексную, сложную в интеллектуальном плане работу и нести ответственность за все основные решения, связанные с выполняемой ими деятельностью.

·  Деятельность персонала нужно организовать таким образом, чтобы работник, оперативно принимая решения, мог контролировать инфраструктуру и рабочую среду в достаточной мере для того, чтобы гарантировать стабильный выпуск качественной продукции.

·        Информация должна стать частью производственного процесса сама по себе, а не только как косвенный продукт, который можно использовать для определения постфактум, насколько хороши результаты процесса. Информация, появившаяся как часть производственного процесса, теперь непосредственно вкладывается назад в процесс, сразу же, как только она поступила.

·  Решения, связанные с качеством продукции, должны приниматься персоналом, который эту работу выполняет, и до того, как она будет завершена.

Литература

1. David Vaskevich. “Client\ Server Strategies. A Survival Guide For Corporate Reengineers”. \2nd edition,\ IDG Books Worldwide, 1995

2. Delivering results: Evolving BPR from art to Engineering. Richard j. Mayer, Рh.D., Department of Industrial Engineering; Texas A&M University, College Station, Texas.

3. Робсон М. , Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвилли. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

4. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - С.-Петербург: С.-Петербург. ун-т, 1999.

5. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidelines on the Process Approach to quality management systems. ISO/TC 176/SC 2/N 544R. 17 May, 2001.

6. Р50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.

7. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0.- Методические рекомендации. НТК по стандартизации «Управление качеством» Госстандарта РБ. 2001.

8. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания «ВИП-Анатех».



 
« Пред.
Пользователей: 311
Новостей: 663
Ссылок: 0