Бюджетирование как инструмент управления бизнесом
Бюджеты представляют собой декларацию планируемых показателей бизнеса, как правило, в виде таблицы, заполненной числами. Обычно единицей измерения бюджетов является денежный эквивалент, но это также могут быть и другие количественные измерения, например, единицы продукции.
Сформированный бюджет позволяет компании планировать свою финансово-хозяйственную деятельность заранее. Затем необходимо сравнить бюджетные и фактические показатели, чтобы оценить отклонение.
Отклонение бюджетного показателя от фактического называется дисперсией. Отклонение является важным инструментом менеджмента, поскольку позволяет компаниям управлять своей деятельностью. На основе полученной информации менеджмент, сравнивая план с фактом, способен сделать вывод о том, является ли отклонение положительным или отрицательным. Если дисперсия положительна, то фактически компания сработала лучше, чем было заложено в бюджете.
Дисперсия - это отклонение между тем, что происходит на самом деле и тем, что должно произойти по бюджету.
Бюджетирование имеет ряд неоспоримых положительных качеств:
1. Дает менеджерам дополнительный контроль над бизнес-процессами. Они могут принимать решения на основе факторного анализа отклонений. Например, при оценке отрицательной дисперсии могут быть приняты следующие решения:
- себестоимость продукции слишком высокая – сократить брак в производстве или сменить поставщика;
- низкий уровень продаж – увеличить рекламу, расходы на продвижение;
- не выполняется план производства – пересмотреть расценки, увеличить производительность труда.
2. Позволяет построить систему целевых показателей, чтобы работать в заданном векторном направлении. Цели могут быть установлены для различных структур организации.
3. Обеспечивает инструментом оценки эффективности компании. Положительное отклонение показывает, что бизнес перевыполнил целевой показатель, а отрицательное отклонение указывает на плохую работу.
4. Позволяет мотивировать сотрудников бизнеса и стимулировать их движение к достижению целевых показателей.
5. Помогает осуществлять коммуникацию между различными уровнями управления. Формирование планов в формате финансовой отчетности минимизирует путаницу и создает, своего рода, единый язык.
6. Бюджет имеет важное значение при составлении бизнес-плана. Компании должны представлять убедительные бизнес-планы инвесторам с целью привлечения капитала. Вкладчики должны видеть, что компания имеет четкую стратегию и реалистичный план, который приведет к получению прибыли.
Бюджеты бывают жесткими и гибкими. В жестком бюджете целевые показатели утверждаются один раз на долгосрочный период. В условиях конкурентной среды чаще опираются на гибкие бюджеты, которые способны учитывать изменяющиеся обстоятельства и давать наиболее реалистичную картину будущего. Т.е. гибкий бюджет актуализируется через определенный промежуток времени.
Бюджеты должны подвергаться регулярному контроллингу - причинно-следственной оценке воздействия фактора на полученный результат.
Таким образом, в бюджетировании выделяют четыре зацикленных основных этапа:
1. Постановка целей.
2. Формирование бюджетов.
3. Исполнение и контроллинг бюджетов.
4. Принятие решения о корректировке целей или актуализации бюджетов.
Необходимо отличать бюджетирование от прогнозирования. Прогноз является оценкой будущих результатов, основанной на прошлом опыте. Бюджетирование представляет собой план действий бизнеса, исходя из желаемых результатов в будущем. Прогноз пассивен в отличие от бюджета, который стремится вносить изменения в то, что произошло в прошлом.
 
« Пред.   След. »
Пользователей: 311
Новостей: 663
Ссылок: 0