Внедрение внутрифирменного стандарта

СПИСОК ПРИНЯТЫХ СОКРАЩЕНИЙ

ДОУ – документационное обеспечение управления

ВВЕДЕНИЕ

Хаотично сложившаяся и меняющаяся без правил, система управления, является тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает

адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. Неэффективность системы управления на практике проявляется в возрастающем числе конфликтов, как во вне с партнерами, так и внутри между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг. Потере клиентов или снижении темпов развития.

Целью данного реферата является рассмотрение внедрения внутрифирменного стандарта, как элемента реорганизации системы управления предприятием.

В задачи реферата входит рассмотрение вопросов:

· фирменный стандарт, определение;

· критерии внедрения и разработка внутрифирменных стандартов;

· классификация внутрифирменных стандартов;

· способы проведения реорганизации системы управления;

· подходы и методы внедрения внутрифирменных стандартов

Для осуществления поставленной задачи были использованы следующие общенаучные методы исследования: сравнение, анализ, синтез, системный и функциональный подходы.

1. ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ

Фирменный стандарт – текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия или выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях. [1]

Такими действиями, ситуациями и требованиями могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги.

Пожалуй, правильнее подобный документ назвать “Корпоративный регламент”, но встречается множество иных вариантов названия – “Корпоративные требования”, “Корпоративные формальные процедуры”, “Положения о…”, “Внутренние правила”, “Внутренние стандарты”. Сборники таких корпоративных правил могут называться “Паспорт стандартов”, “Корпоративный кодекс”, “Политики компании”.

Система стандартов компании, как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий, поможет:

· создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым – повысить в целом эффективность рабочих процессов;

· предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;

· упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;

· выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;

· упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;

· задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой – привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;

· заложить основы корпоративной культуры. [2]

Не существует единого мнения – какие именно документы входят в комплект стандартов. Все зависит от специфики бизнеса – масштабов, амбиций, планов, философии владельцев

Так, аптечная сеть в свой Корпоративный стандарт включила тексты: Информация о компании, Правила трудовой дисциплины, Правила обслуживания покупателей и Основные правила выкладки товара.

Сеть свадебных салонов на 15-м году деятельности разработала Паспорт стандартов, объединивший Стандарт общения по телефону, Стандарт общения в торговом зале, Стандарт внешнего вида сотрудников.

Сеть промтоварных магазинов в свой Корпоративный стандарт обслуживания клиентов включила положения: Ценности Компании, Принципы работы с клиентами, Требования к внешнему виду торгового персонала, Регламент личных продаж в торговом зале, Регламент переговоров с клиентами по телефону, Требования к поддержке и развитию взаимоотношений с клиентами, Регламент взаимодействия сотрудников, Регламент поведения в конфликтной ситуации, Требования к документообороту и работе с информацией, Регламент использования рабочего времени, Требования к профессиональному росту сотрудников.

2. КРИТЕРИИ ВНЕДРЕНИЯ И РАЗРАБОТКА ВНУТРИФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ

Первый шаг в деле внедрения внутрифирменных стандартов - принятие руководителем бизнеса осознанного решения об их разработке, что, очевидно, будет иметь последствиями немалые траты финансов компании и времени руководителя и многих менеджеров. Поэтому решение о начале реорганизации системы управления следует принимать после тщательной оценки целесообразности.

Основной способ сбора информации для разработки стандартов - беседы с руководством, идеологами и технологами бизнеса, опрос и анкетирование менеджеров, исполнителей.

Чтобы стандарты стали рабочими документами, рекомендуется описать самые часто повторяющиеся рабочие ситуации, выявить как общее положение дел в компании, так и те узкие участки, на которых чаще всего происходят сбои.

Внутренние должностные регламенты, обслуживания, поведения призваны делать работу проще и эффективнее, описывая не только “Что нужно делать в данной ситуации”, но и “Как именно это сделать”.

Регламенты, внедренные после такой диагностики, становятся действенным инструментом управления бизнес-процессами.

По мере внедрения количество принятых внутренних стандартов следует увеличивать постепенно, охватывая все новые направления деятельности компании.

Общим объективным критерием того, что Компании следует кардинально изменить свою систему управления, является увеличение численности сотрудников, которая косвенно отражает объем оборота. Как правило, критической массой управления является численность Компании в 50 человек. Именно при такой численности стихийная система управления малым предприятием, когда руководство Компании контролирует все области деятельности лично, не делегируя полномочий, перестает быть эффективной. При превышении численности персонала в 80-100 человек недостатки стихийного менеджмента становятся ярко выраженными, но затраты на переход к регулярному менеджменту возрастают в несколько раз.

Другим критерием необходимости изменения системы управления является сложность и многоступенчатость ключевых бизнес-процессов, выполняемых в Компании. Сложность бизнес-процесса определяется количеством промежуточных этапов по работе с одним продуктом: например, при продаже продуктов питания от закупки оптовых партий у производителей, до продажи конечному потребителю, включая складское хранение, транспортировку, определение цены продажи и т. п. Для эффективного управления и контроля качества выполнения типовых бизнес-процессов они должны содержать не более 9 процедур. Как правило, невозможность представить типовые процессы удовлетворяющими перечисленным ограничениям указывает на неэффективность существующей системы управления или организационной структуры.

Запутанность бизнес-процессов приводит к тому, что на управление тратится существенно больше ресурсов, чем это необходимо (в том числе временных, финансовых и кадровых). Что делает невозможным оперативное реагирование на изменения рыночной ситуации.

Еще одним критерием является уровень стандартизации самих бизнес-процессов, которая выражается в наличии повторяющихся деловых операций. Высокая стандартизация характерна для тех случаев, когда деловые операции постоянно повторяются и можно говорить о введении стандартов их выполнения. Например, заключение типового договора на поставку, оформление таможенных документов, транспортировка, продажа. Низкая стандартизация характеризуется тем, что каждый следующий контракт значимо отличается от предыдущего по своему содержанию: сегодня купили и продали вагон сахара, завтра контейнер утюгов и т. п. Естественно, что ведение регулярного менеджмента в компании, занимающейся преимущественно нестандартными проектами - слишком дорогостоящая вещь.

В любой компании существуют основные бизнес-процессы, которые могут быть оптимизированы и регламентированы, что потенциально увеличивает эффективность их выполнения без участия руководства в организации рутинных процедур.

Таким образом, реорганизацию системы управления в первую очередь целесообразно проводить в компаниях, бурный рост которых предъявляет требования к новому качеству менеджмента, общая численность сотрудников превысила 50 человек, стабильный бизнес имеет циклически повторяющиеся однотипные бизнес-процессы и руководство компании неудовлетворено эффективностью функционирования и общими результатами работы компании.

3. КЛАССИФИКАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ

Оптимизация системы управления в первую очередь направлена на приведение Компании в состояние, способствующее максимально эффективному достижению ее целей в рамках принятой стратегии. Как правило, это необходимо при наличии следующих условий:

· произошли или предстоят существенные изменения рыночной ситуации;

· были изменены цели компании и стратегии их достижения;

· снизилась динамика развития компании. [3]

Проблемы, возникающие у компании, как правило, связаны с отсутствием сформулированных целей или стратегии компании или с наличием противоречий между ними. Однако, не отрицая необходимости их тщательной проработки, следует иметь в виду, что возможности разработки и применения стратегии, также как и сами цели ограничены возможностями системы управления, существующей в компании. Как уже было отмечено, в большинстве компаний организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной.

Исходя из принципа, что именно совершенное управление в наибольшей степени способствует достижению целей компании, реорганизация системы управления и ее совершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов.

Оценка и оптимизация системы управления является лишь одним из возможных результатов выполнения проекта по управленческому консультированию.

Результатом проекта в зависимости от анализа оценок, полученных при диагностике состояния предприятия, являются изменения всего комплекса задач эффективного управления. Этот комплекс включает определение целей и формирование общей стратегии, оптимизации в соответствии с ними организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, а также разработку документов, официально регламентирующих внутрифирменные стандарты деятельности.

Параллельно с управленческим консультированием, если это необходимо проводится кадровый аудит, разрабатывается кадровая политика компании и квалификационные требования к специалистам. В соответствии с организационной структурой и формализованными бизнес-процессами разрабатываются должностные инструкции и описания рабочих мест. По результатам проведения кадрового аудита возможна организация необходимых тренингов и обучения персонала, либо подбор новых специалистов в соответствии с выдвигаемыми требованиями.

Кроме того, сформулированные в результате анализа собранной информации о работе компании предложения по изменениям системы управления и реорганизации деятельности после согласования с руководством могут быть внедрены в практику с помощью консультантов Евроменеджмента. По результатам внедрения первоначальный план при этом корректируется или дорабатывается.

Внутрифирменные стандарты должны содержать единые базовые требования к порядку проведения, качеству и надежности компании, что требует научно обоснованного подхода к их разработке.

Процесс разработки внутрифирменных стандартов представляет собой научно-исследовательские изыскания, дающие теоретическую и практическую основу для ведения деятельности на достаточно высоком профессиональном уровне.

С практической точки зрения внутрифирменные стандарты рассматриваются как адаптация федеральных правил (стандартов) к условиям работы конкретной компании с учетом ее внутренней политики, условий деятельности и т. п.

Именно совокупность федеральных и внутрифирменных стандартов регламентирует деятельность конкретной организации.

Внутрифирменный стандарт организации должен включать:

· введение, отражающее назначение внутрифирменного стандарта, перечень основных терминов и понятий, а также сферы его применения;

· цель и задачи стандарта, раскрывающие конкретные вопросы, решение которых обеспечивается его применением;

· применяемые принципы и методики, включая описание принятых методик и технических приемов решения вопросов, рассматриваемых данным стандартом;

· руководство по практическому применению, содержащее перечень документов, которые аудитор должен составить согласно требованиям данного стандарта во взаимосвязи с другими стандартами и др. [4]

Внутрифирменные стандарты как минимум выполняют две функции: с одной стороны, они регламентируют технологию оказания услуг, а с другой - обеспечивают базу для внутреннего и внешнего контроля качества работы.

По своему назначению внутрифирменные стандарты можно разделить на следующие группы:

I группа - стандарты, определяющие организационную основу, т. е. содержащие общие положения по организации деятельности компании;

II группа - стандарты, определяющие технологию проведения аудита, т. е. устанавливающие порядок проведения самих проверок.

Внутрифирменные стандарты I группы предназначены для регулирования взаимоотношений, возникающих между организацией и проверяемым экономическим субъектом, взаимоотношений между аудиторами, а также между сотрудниками и администрацией аудиторской организации в соответствии с основными принципами проведения аудита и этическими нормами.

Внутрифирменные стандарты II группы включают технические приемы и способы, методику и методологию проведения аудита, представляя собой разработки по реализации требований российских и международных правил (стандартов) аудиторской деятельности.

4. СПОСОБЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ

Важным этапом внедрения изменений является разработка и оформление комплекта взаимоувязанных организационных и нормативных документов, официально фиксирующих административное подчинение субъектов управления, их функциональное взаимодействие, регламентирующих стандарты деятельности.

Так в небольших компаниях, где численность сотрудников позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность всех сотрудников, закрепление стандартов деятельности в специально разработанных организационных и нормативных документах нецелесообразно, так как стоимость создания комплекта регламентирующих документов может превысить эффект от их внедрения. Такие компании, численностью 30 -50 человек могут регламентировать свою деятельность, не создавая официальных документов. Как правило, разработка полного комплекта взаимосвязанных регламентирующих документов нецелесообразна на предприятиях, не имеющих цикличных, формализованных бизнес-процессов. То есть стабильных деловых процедур. Каждый новый проект, выполняемый в Компании, в этом случае требует новых решений и предприятие настолько динамично, что разрабатываемые регламентирующие документы инструкции устаревают "до окончания их разработки".

Напротив, крупные предприятия, имеющие критическую массу управления (численность предприятия превышает 100 человек), стабильно выполняющие определенный набор бизнес-процессов, не могут эффективно работать без строго определенной системы управления и жесткой регламентации принципов взаимодействия, административной и функциональной подчиненности, зафиксированной в комплекте взаимосвязанных документов.

Официальная регламентация деятельности компании создает основу системы управления, которая позволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих его внимания. Делает бизнес более "прозрачным" и легко управляемым. Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.

В зависимости от факторов, характеризующих компанию (численность, форма собственности и специфика работы) возможны несколько подходов к регламентации деятельности.

Самым распространенным способом в компаниях, не уделяющих внимания осознанному построению эффективной системы управления, является официальная регламентация деятельности в распорядительных документах. Примером подобной практики может служить приказ руководителя предприятия о порядке подготовки и согласования коммерческих договоров. Подобный подход нельзя назвать удачным, так как, во-первых, очень сложно отследить непротиворечивость ранее изданных приказов, посвященных смежным вопросам, а во-вторых, для поиска необходимой информации сотрудники должны просмотреть множество приказов без гарантии, что интересующая их информация существует. Кроме того, если создаваемый распорядительный документ описывает не общие принципы, а конкретную ситуацию, то для регламентации следующей циклически повторяющейся процедуры необходимо издать новый документ, который, возможно почти полностью повторяет все аналогичные, изданные перед этим.

Другим способом является внедрение стандартов деятельности компании с помощью разработки и внедрения организационных документов - Положений о подразделениях и должностных инструкций, которые полностью регламентируют всю деятельность субъектов управления. Недостатком такого подхода является необходимость пересмотра и корректировки множества организационных документов при внедрении новых или внесения корректировок в уже существующие бизнес-процессы. Это, кроме того, может приводить к путанице, пробелам в описаниях и определениях ответственности при регламентации бизнес-процессов.

На наш взгляд, наиболее целесообразно внедрять стандарты деятельности на крупных предприятиях, имеющих развитую систему управления, используя подход, предполагающий последовательную разработку полного комплекта регламентирующих документов, взаимосвязанных между собой и обеспечивающих быстрый поиск необходимой информации, возможность поддержания всех документов в непротиворечивом актуальном состоянии (внесения изменений в один документ позволяет легко определить корректировки связанных с данным документов) и строго описывающих как организационную структуру, так и регламенты выполнения бизнес-процессов и принципов работы обеспечивающих подразделений. При таком подходе регламентирующие документы не устаревают в течении квартала, а реально используются в работе, выполняя свое предназначение. В этом случае затраты на их разработку и поддержание в актуальном состоянии окупаются отлаженной системой управления.

Включение в комплект документов инструкции, описывающей принципы и правила создания новых и внесения изменений в существующие документы, делает систему замкнутой и строгой, внедряя стандарты подготовки и работы с ДОУ.

5. ПОДХОДЫ

Описываемый подход к созданию системы документационного обеспечения управления в Компании и предлагаемая классификация документов по типам и видам позволяет последовательно и осознано создавать комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.

Используемый подход позволяет строго соблюдать актуальность комплекта документов, четко представлять место вновь создаваемых документов в общем пакете, что обеспечивает быстрый поиск нужной информации и отслеживание внесений изменений во все взаимосвязанные документы.

Основой регламентации деятельности Компании является "Положение об аппарате управления", в котором фиксируется организационная структура Компании, административная подчиненность субъектов управления и должностных лиц.

Регламентирующие документы подразделяются на три типа:

· распорядительные документы;

· организационные документы;

· нормативные документы

Организационная структура, определенная в "Положении об аппарате управления" конкретизируется в организационных документах "Положения о департаментах", которые разрабатываются для профитных подразделений (подразделения приносящие прибыль и непосредственно осуществляющие бизнес-процессы) и в "Положениях об управлениях и службах", которые разрабатываются для обеспечивающих подразделениях (Управление делами, бухгалтерия, отдел кадров и т. д.).

Следующим уровнем иерархии организационных документов являются "Положения об отделах и группах", которые регламентируют организационное и административное взаимодействие субъектов управления внутри подразделений.

Подробно функциональные обязанности должностных лиц и сотрудников регламентируют "Должностные инструкции" и "Описания рабочих мест" (Job descriptions). Документы этого уровня максимально детализируют организационную структуру Компании до уровня конкретных рабочих мест.

Конкретные направления и предмет деятельности профитных подразделений регламентируются в нормативных документах "Положения о направлении деятельности", а для обеспечивающих подразделений в "Положениях о функциях управления".

Конкретные бизнес-процессы, выполняющиеся профитными подразделениями (в случае, если предварительный анализ указывает необходимость их официальной регламентации) регламентируются специально разрабатываемыми "Инструкциями по регламентации бизнес-процесса".

Деятельность обеспечивающих подразделений регламентируется "Инструкциями по регламентации функций управления".

Кроме собственно нормативных документов в работе как профитных, так и обеспечивающих подразделений могут использоваться другие материалы и руководства, обозначенные, как "Методические рекомендации по выполнению процедур". Эти материалы носят рекомендательно-справочных характер, и контроль соблюдения изложенных в них принципов осуществляется непосредственно на рабочем месте.

Документы распорядительного типа создаются в виде Приказов единоличного руководителя компании, в виде распоряжений вице-президентов, выполнение которых обязательно в рамках подчиненных им непосредственно субъектов управления, а также в виде Указаний, которые могут отдаваться как руководителем Компании, так и вице-президентами в отношении зависимых или дочерних структур, непосредственно не подчиненных руководству компании. Кроме того, к распорядительным документам относятся решения коллегиальных органов, работающих в рамках Компании.

Другими типами документов являются финансовые, коммерческие, информационно-справочные, планово-учетные и кадровые документы, общие принципы работы с которыми (документирование, документооборот и делопроизводство) регламентируются в соответствующих инструкциях о регламентации функций управления, разрабатываемых, как правило, в управлении делами компании. Порядок их использования регламентируется в инструкциях, относящихся к конкретным бизнес-процессам и функциям управления в обеспечивающих подразделениях.

В качестве иллюстраций предлагаемого подхода к разработке комплекта организационных и нормативных документов в Приложениях приводятся образцы документов, реально внедренных в Компаниях, официально регламентирующих принятые стандарты деятельности.

6. МЕТОДЫ

Поводом для привлечения внешних консультантов может служить тот факт, что оценка существующей в компании системы управления, определение ее возможностей, сильных и слабых сторон не могут быть проведены предприятием (получить объективную оценку собственного стиля управления руководитель не может ни лично, ни от сотрудников).

Используемые на практике методы и способы оценки и анализа существующего положения дел в Компании для каждой конкретной организации сильно зависят от специфики деятельности, используемого стиля руководства, традиций Компании и внутрифирменной культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельности предприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил свою универсальность и продуктивность.

Работа консультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатов которой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачи проекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используются интервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучение существующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целей и стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.

Решения о необходимости проведения отдельных этапов работ по реорганизации деятельности предприятий принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности Компании:

· качество стратегического и оперативного планирования

· скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);

· обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);

· реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии - положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);

· потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);

· контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);

· свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно - от сотрудников вверх к руководству;

· проработанная кадровая политика;

В процессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированию составляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, их оценка, при необходимости моделирование и оптимизация. После конкретизации целей и стратегии Компании, параллельно с оптимизацией бизнес-процессов разрабатывается оптимальная организационная структура и определяются области деятельности, требующие официальной регламентации.

В рамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в Компании, проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета. Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, дает информацию для более обоснованного выбора организационной структуры, а во-вторых, после этапов моделирования и определения стоимостных характеристик позволяет сделать предложения по изменению ключевых бизнес-процессов, то есть на практике использовать методологию реинжениринга бизнес-процессов.

Согласованные с руководством Компании предложения по реорганизации деятельности также находят свое отражение в нормативных документах, регламентирующих ключевые бизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные стандарты деятельности.

Вопрос о необходимости официальной регламентации отдельных положений решается на этапе анализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы были изучены основы внутрифирменных стандартов, их участие в системе управления предприятием.

Успешно были рассмотрены вопросы, поставленные задачами данного реферата:

· фирменный стандарт, определение;

· критерии внедрения и разработка внутрифирменных стандартов;

· классификация внутрифирменных стандартов;

· способы проведения реорганизации системы управления;

· подходы и методы внедрения внутрифирменных стандартов

Основные цели и задачи были достигнуты. Также были получены комплексные знания по оформлению научных статей и рефератов, приобретены навыки работы с ГОСТ 2.105-95 и методическими рекомендациями.

Наиболее успешные российские компании, т. е. те которым удалось преодолеть "кризис роста" переходят к регулярному менеджменту, начиная с анализа имеющейся системы управления, проводя ее целенаправленную реорганизацию и обеспечивая в последующем постоянный контроль за адекватностью состояния системы управления внешним и внутренним условиям. Результатом реорганизации системы управления является внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. Когда каждый сотрудник и тем более менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи.

 
« Пред.   След. »
Пользователей: 311
Новостей: 663
Ссылок: 0