Менеджмент качества
Мониторинг потерь качества

Мониторинг потерь качества

 

Андрей Георгиевич КУРЬЯН

ИП Ориентсофт, Минск
[email protected]

Наталья Александровна РЕКУЦ

УП Брестоблтелеком, Брест

Павел Степанович СЕРЕНКОВ, к.т.н.

Белорусская государственная политехническая академия, Минск

[email protected]

Аннотация

Статья предназначена для менеджеров и специалистов по управлению качеством.

В статье рассматриваются вопросы мониторинга потерь качества с точки зрения процессного подхода к менеджменту.

В этой версии статьи предлагаемый подход излагается в описательной, популярной форме.

Ключевые слова: система менеджмента качества, процессный подход, потери качества, мониторинг потерь качества.

Введение

Люди покупают только ту продукцию и услуги, которые обладают определенной ценностью. Современный менеджмент пришел к пониманию того, что управлять нужно не только производством продукции или услуги, но и созданием ценности для потребителя; продукция или услуги являются носителями этой ценности.

Одной из важных составляющих менеджмента является предотвращение потери ценности продукции или услуг за счет снижения их качества. Существенным в деятельности предприятия, которое производит продукцию или услуги, обладающие ценностью для потребителя, становится сохранение и увеличение имеющегося уровня ценности.

В общем случае формирование ценности происходит в процессе производства продукции или услуг. Механизм формирования ценности основан на переработке и использовании ресурсов. Изначально ресурсы уже обладают некоторой комбинацией свойств (характеристик). В процессе производства происходит целенаправленное изменение этих свойств (в том числе, создание новых свойств), чтобы они стали полезными для потребителя. Эти изменения происходят в рамках бизнес-процессов предприятия.

Одновременно с полезными изменениями накапливаются различного рода вредные изменения, которые приводят к потере ценности. В практике для обозначения этого явления используется понятие «потери качества» [1]. Причины появления потерь качества весьма разнообразны: нарушения технологии, несоответствующее качество ресурсов, флуктуации режимов и параметров оборудования, «человеческий фактор», несовершенство системы управления и законодательства. Существенным является то обстоятельство, что все эти потери качества появляются при выполнении отдельных процессов и операций и привносятся в производимые продукцию или услуги одновременно и параллельно с производством ценности. Специально потери качества не создаются!

Здравый смысл подсказывает, что управлять нужно не там и тогда, где потери качества уже произошли, а ценность уменьшилась, а там и тогда, где эти потери качества совершаются, т.е. внутри бизнес-процессов. В связи с этим современный менеджмент качества пришел к пониманию, что управлять нужно не качеством продукции или услуг, а качеством исполнения процессов. В частности, это обстоятельство нашло свое отражение в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года, где провозглашен принцип процесснного подхода к менеджменту качеством [2].

Преимуществом процессного подхода является следующее: представляя процесс производства продукции или услуги  в виде последовательностей операций, мы яснее понимаем структуру формирования ценности для потребителя. Представляя структуру формирования ценности, мы представляем также и структуру возникновения потерь качества. Зная «больные места», мы можем предотвращать потери качества, вместо того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной ценности.

Здесь уместна следующая аналогия: если бракованную продукцию рассматривать как сыпь на теле предприятия, то она сигнализирует о том, что где-то внутри предприятия появились очаги «болезни». Не зная устройства тела, мы не можем понять смысл этих сигналов. Мы будем чувствовать боль, но не сможем понять ее источник и причину ее появления. Не понимая причины появления боли, мы не сможем ее правильно вылечить.

Достаточно наглядно эту ситуацию демонстрирует деятельность службы по обработке обращений и жалоб клиентов в крупной телекоммуникационной компании. Жалоба клиента – это сигнал о том, что произошла потеря качества и, соответственно, снизилась ценность услуги, которую компания предоставила клиенту. Эта служба, получив жалобу от клиента, изучает ситуацию и выясняет,  какое подразделение и какой сотрудник выполнял соответствующие работы, т.е. ищет ответ на вопрос «Кто виноват?». Только после того, как выявлены причины, которые привели к появлению жалобы, компания принимает меры по исправлению ситуации. По сути, компания устраняет потери качества и восстанавливает утраченную ценность. При этом затраты по выявлению и устранению причин жалоб являются незапланированными и, следовательно, приводят к снижению эффективности деятельности компании. Более того, даже после выполнения работ по устранению причин конкретной жалобы нет гарантии того, что подобного рода ситуация не будет повторяться.

Первым шагом на пути эффективного менеджмента качества является понимание структуры бизнес-процессов предприятия. Хорошо представляя структуру бизнес-процессов, менеджеры предприятия смогут лучше понимать где находится источник сигналов, информирующих о потерях качества. Более того, зная структуру бизнес-процессов, мы сможем расставить чувствительные датчики в таких местах, чтобы от них поступали предупредительные сигналы, используя которые можно предотвращать возникновение потерь качества.

Подробнее...
 
Реинжиниринг бизнес процессов

УДК 658.512

1) Реинжиниринг бизнес процессов и менеджмент качества. Что предпочтительнее?

 

2) Реинжиниринг бизнес процессов и менеджмент качества как части одного целого

 

П.С. Серенков, к.т.н., доцент

Белорусский национальный технический университет

В последние годы в рубриках, посвященных менеджменту качества, системам менеджмента качества, замелькали понятия «реинжиниринг бизнес процессов», «реструктуризация деловых процессов» и т.п. Имели место публикации, призывающие заменить «менеджмент качества» понятием «реинжиниринг бизнес процессов» как в большей степени обеспечивающим конкурентоспособность компаний и отвечающим требованиям рынка.

Естественно возникла необходимость разобраться с этим видом деятельности и взаимосвязью между ним и менеджментом качества.

Первые серьезные публикации о реинжинириге появились в 70 – 80-ых годах ХХ столетия. Данный период, продолжающийся кстати до сих пор, характеризуется «застоем» в отношении революционных открытий в области новых технологий, которые позволили бы перераспределить мировой рынок производителей, нарушить сложившийся баланс. Вследствие этого мировой рынок конца XX века характеризуется крайне высокой степенью конкуренции, высокой концентрацией производства, существенным превышением предложения над спросом. Основная, проверенная жизнью стратегия выживания и процветания компании в современных условиях базируется, прежде всего, на качестве продукции или услуг, которые она способны предложить своим потребителям за более низкую, чем у конкурентов цену. Именно здесь и кроется связь и различия менеджмента качества и реинжиниринга бизнес процессов.

Что рассматривает менеджмент качества и реинжиниринг бизнес процессов? ПРОЦЕСС. Процессы, а не задачи. Это фундаментальное положение можно рассмотреть на следующем примере.

Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством несоответствий? Более высокая удовлетворенность потребителя? Более высокая рентабельность? Меньше стадий обработки? Больше продукции на одного рабочего? И т.д., и т.п. Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться? Для этого надо думать о производстве в целом как о системе. Система – совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и системном подходе заключается ключ к пониманию. В соответствии с концепцией менеджмента качества и реинжиниринга путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его «прозрачность». Это объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов [1].

Что различает их? Менеджмент качества рассматривается как инструмент для реализации стратегических целей организации «за счет внутренних резервов», т.е. как последовательная, систематическая деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации статегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены существующих деловых процессов новыми, более эффективными.

Подробнее...
 
<< [Первая] < [Предыдущая] 1 2 [Следующая] > [Последняя] >>

Результаты 8 - 9 из 9
Пользователей: 311
Новостей: 663
Ссылок: 0
Сейчас на сайте находятся:
1 гость