Эффективность компании и построение корпоративной системы

Если речь заходит о построении корпоративных систем управления, то обязательно упоминают информационные технологии (ИТ). Однако при общем ощущении необходимости ИТ в работе компании редко можно встретить четкое понимание места, роли и функции ИТ в корпорации (как в анекдоте: «Чувствую, что 0,5 + 1/2 равно литру, но доказать не могу»). А о том, что ИТ может быть движущей силой при построении эффективной организации, компании вспоминают только как о каком-то теоретическом «извращении».

При построении корпоративной системы необходимо помнить, что существует только одно желание, общее и для руководителей, и для менеджеров, и для функционеров любой компании. Все добросовестные сотрудники хотят работать в хорошо организованной компании, или, используя профессиональный язык — в компании с эффективной организацией.

Зачем компании эффективная организация? Теоретически все понятно. В настоящее время правильно организованная работа компании обеспечивает ей устойчивое положение на рынке. Это аксиома, которую знают все. А вот на вопрос: «Какой вы видите идеальную организацию вашей компании?» — получим массу ответов. Это легко объяснить: каждый из сотрудников видит свою компанию, а также ее цели «со своей колокольни». Или как еще говорят: «Место сидения определяет точку зрения». И совершенно неважно, какое место в иерархии занимает тот или иной сотрудник — его взгляд будет ограничен личным участием в работе компании. Удивительно то, что чем выше профессионализм исполнителя, тем «плотнее шоры на его глазах» — из погреба не всегда виднее.

Таким образом, имеем с одной стороны компанию, которая укомплектована профессионалами своего дела. С другой стороны, эти же профессионалы являются основным препятствием на пути построения эффективной организации компании — в силу своего особого индивидуального понимания миссии, цели и задач компании.

О том, как можно разрешить это противоречие и построить корпоративную систему, рассказывается в этой статье. Конечно, путь будет очерчен схематически, и каждый из элементов схемы заслуживает более детального рассмотрения.

Стратегия управления знаниями предприятия

КМ-СТРАТЕГИЯ: ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО ОРГАНИЗАЦИИ

Есть ли у предприятия (отрасли, города, государства) стратегия работы и развития, в частности, стратегия управления знаниями (Knowledge Management, KM)?

Формулируя понятие стратегии в своей работе «Теория фирмы, основанная на знаниях», Карл-Эрик Свейби отмечает, что стратегия обычно ассоциируется с деятельностью и решениями, касающимися взаимодействия предприятия с его окружением. При этом помимо конкурентной и продуктовой стратегии, ориентированной на рынок и покупателей, подчеркивается роль специфической ресурсной стратегии, которая базируется на организационных способностях и ключевых компетенциях сотрудников. Все остальные активы предприятия, как материальные, так и нематериальные (производственные отношения, инновации, профессиональные сообщества и пр.), выступают результатом деятельности людей.

Рассматривая передачу и преобразование знаний как инструмент создания ценностей, Свейби подчеркивает различие в процессах передачи материальных ценностей и передачи знаний. При передаче и использовании материальных ценностей их стоимость снижается, в то время как при передаче знаний — наоборот, их стоимость увеличивается, а обесцениваются знания тогда, когда не используются.

Формируя КМ-стратегию, предприятие выступает не изолированной единицей, а образует своеобразную сеть — с партнерами, клиентами и со всеми, кто участвует в процессе создания и использования знаний. В самой организации создание знаний требует больших инвестиций в обучение, тренинги, кроме того, необходимо значительное время для формирования профессиональных управленческих компетенций.

Маяк Lean: Немецкий промышленный гигант продвигает инициативы в стиле Тойоты, SAP идет следом.

Функционально-стоимостной анализ деятельности предприятия как методическая основа оценки результативности и эффективности менеджмента качества

Андрей Г. КУРЬЯН, ЗАО «ОРИЕНТСОФТ-ПР»

Павел С. СЕРЕНКОВ, Белорусский национальный технический университет

Дмитрий С. ЯРОШЕВИЧ, ЗАО «ОРИЕНТСОФТ-ПР»

Ольга А. ЛЕНКЕВИЧ, Белорусский национальный технический университет

В последнее время наблюдается повышенный интерес к новым информационным технологиям (методам и подходам) менеджмента качества. Мотивы такого интереса определяются, по крайней мере, двумя явно выраженными факторами. С одной стороны, все возрастающая конкуренция и соответствующие претензии рынка к производителю, с другой стороны, экспансия стандартов серии 9000 версии 2000 года требуют новых форм и методов мобилизации ресурсов, перестройки механизмов управления, структуры бизнеса и т.п.

Современные представления о системном управлении базируются на том, что систему нужно четко определить, контролировать, анализировать и улучшать. Одним из эффективнейших методов описания, контроля, анализа и улучшения сложных систем является метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Эффективность метода определяется, например, тем, что он в свое время стал отраслевым стандартом для ряда отраслей в рамках СССР. Сегодня метод ФСА в различных интерпретациях является обязательным руководством (стандартом) как для отдельных компаний мирового уровня известности, так и для различного рода международных ассоциаций.

В настоящей статье сделана попытка акцентировать внимание специалистов в области качества на основные моменты идеологии и методики реализации ФСА в рамках систем менеджмента качества для оценки их результативности и эффективности.

История метода ФСА уходит своими корнями в 40-ые годы 20-го столетия к работам русского инженера Ю.М. Соболева на Пермском телефонном заводе и американца Л. Майлза в компании General Electric, Inc. [1]. Тогда метод ФСА применялся для совершенствования технических систем, т.е. продукции.

В 80-х годах метод ФСА широко применялся в электротехнической промышленности бывшего Советского Союза для совершенствования продукции и технологических процессов. С помощью этого метода решались как инженерные задачи улучшения конструкции технических систем, так и технико-экономические задачи организации производственных  процессов [2].

В тот же период в западных странах произошло разделение метода на две области применения [3]:

-     В инженерной практике метод применялся для анализа и улучшения конструкции технических систем и получил название value-engineering analysis (VEA).

-     В экономической практике управления производством метод применялся для учета и снижения затрат процессов и получил название Activity-Based Costing (ABC).

Сегодня в специальной литературе часто возникают дискуссии, связанные с терминологической путаницей: «Является ли ФСА, VEA и ABC одним методом или разными методами анализа?»

Для того, чтобы определиться с этим вопросом, следует обратиться не к названиям метода, а к его содержанию. Содержание метода основано на следующих принципах:

Концепция современной инфраструктуры управления документацией системы менеджмента качества

Курьян Андрей Георгиевич

ЗАО «Ориентсофт-Программы и Решения»

Andrew.Kuryan@orientsoft.by

Лясковский Андрей Владимирович

ИП «Байлекс Малтимедиа Продактс»

Liaskovski@hs.by

Серенков Павел Степанович

Белорусский национальный технический университет

Pavel_Serenkov@mail.ru

Введение

Сегодня стала достаточно банальной фраза о том, что документация играет фундаментальную роль в системе менеджмента качества (СМК). Правда, часто в эту фразу вкладывают различный смысл. Наиболее традиционный взгляд на документацию реализуется через призму раздела 4.2 СТБ ИСО 9001-2001, где определен состав документации СМК.

Реально для полноценной СМК каждое требование стандарта, так или иначе, связано с одним или несколькими документам. Документы охватывают все процессы СМК организации: процессы жизненного цикла, менеджмента ресурсов, измерения, анализа и улучшения, а также непосредственно процессы планирования, анализа и улучшения самой СМК. При выполнении различных процессов, относящихся к СМК организации, менеджер по качеству имеет дело с процедурами, инструкциями, планами, записями результатов процесса. С документами СМК в организации работают не только менеджеры по качеству, а, практически, все сотрудники, начиная с директора и заканчивая кладовщиком.

Практика показывает, что в средней по размеру организации действует 30-40 процедур и инструкций, 20-30 видов записей и столько же видов планов, 10-20 описаний процессов, не менее 10 внешних нормативных документов (иногда их может быть и больше 100). Другими словами, документация СМК является сложной по составу и большой по количеству документов.

Поэтому задачу управление документацией следует рассматривать как стратегическую задачу организации, к решению которой следует относиться, руководствуясь теми же классическими принципами менеджмента, которые положены в основу менеджмента качества. И среди них ключевые – процессный и системный подходы.