Бюджетирование как инструмент управления бизнесом |
Бюджеты представляют собой декларацию планируемых показателей бизнеса, как правило, в виде таблицы, заполненной числами. Обычно единицей измерения бюджетов является денежный эквивалент, но это также могут быть и другие количественные измерения, например, единицы продукции. Отклонение бюджетного показателя от фактического называется дисперсией. Отклонение является важным инструментом менеджмента, поскольку позволяет компаниям управлять своей деятельностью. На основе полученной информации менеджмент, сравнивая план с фактом, способен сделать вывод о том, является ли отклонение положительным или отрицательным. Если дисперсия положительна, то фактически компания сработала лучше, чем было заложено в бюджете. Дисперсия - это отклонение между тем, что происходит на самом деле и тем, что должно произойти по бюджету. Бюджетирование имеет ряд неоспоримых положительных качеств: 1. Дает менеджерам дополнительный контроль над бизнес-процессами. Они могут принимать решения на основе факторного анализа отклонений. Например, при оценке отрицательной дисперсии могут быть приняты следующие решения: - себестоимость продукции слишком высокая – сократить брак в производстве или сменить поставщика; - низкий уровень продаж – увеличить рекламу, расходы на продвижение; - не выполняется план производства – пересмотреть расценки, увеличить производительность труда. 2. Позволяет построить систему целевых показателей, чтобы работать в заданном векторном направлении. Цели могут быть установлены для различных структур организации. 3. Обеспечивает инструментом оценки эффективности компании. Положительное отклонение показывает, что бизнес перевыполнил целевой показатель, а отрицательное отклонение указывает на плохую работу. 4. Позволяет мотивировать сотрудников бизнеса и стимулировать их движение к достижению целевых показателей. 5. Помогает осуществлять коммуникацию между различными уровнями управления. Формирование планов в формате финансовой отчетности минимизирует путаницу и создает, своего рода, единый язык. 6. Бюджет имеет важное значение при составлении бизнес-плана. Компании должны представлять убедительные бизнес-планы инвесторам с целью привлечения капитала. Вкладчики должны видеть, что компания имеет четкую стратегию и реалистичный план, который приведет к получению прибыли. Бюджеты бывают жесткими и гибкими. В жестком бюджете целевые показатели утверждаются один раз на долгосрочный период. В условиях конкурентной среды чаще опираются на гибкие бюджеты, которые способны учитывать изменяющиеся обстоятельства и давать наиболее реалистичную картину будущего. Т.е. гибкий бюджет актуализируется через определенный промежуток времени. Бюджеты должны подвергаться регулярному контроллингу - причинно-следственной оценке воздействия фактора на полученный результат. Таким образом, в бюджетировании выделяют четыре зацикленных основных этапа: 1. Постановка целей. 2. Формирование бюджетов. 3. Исполнение и контроллинг бюджетов. 4. Принятие решения о корректировке целей или актуализации бюджетов. Необходимо отличать бюджетирование от прогнозирования. Прогноз является оценкой будущих результатов, основанной на прошлом опыте. Бюджетирование представляет собой план действий бизнеса, исходя из желаемых результатов в будущем. Прогноз пассивен в отличие от бюджета, который стремится вносить изменения в то, что произошло в прошлом. |
« Пред. | След. » |
---|
Главная |
Карта сайта |
Студенты |
Выпускники |
Распределение |
Учебная деятельность |
Методическая деятельность |
Статьи |
Файлы |
Форум КАФЕДРЫ |
ФОТОГАЛЕРЕЯ |
Ссылки |
НПА |